Czy kierownik sprzedaży powinien sprzedawać?

Zdaniem Wojtka

W każdej firmie jest mnóstwo stanowisk, które nie wymagają umiejętności sprzedażowych. Jest jednak rola, która – moim zdaniem – bezwzględnie wymaga takich umiejętności: to rola szefa sprzedaży. Z kilku ważnych powodów. Po pierwsze dlatego, że szef sprzedaży musi być dla swojego zespołu nauczycielem, mentorem i autorytetem. Ludzie mogą dostrzegać zdolności menedżerskie szefa, podziwiać jego warsztat, zafascynowani słuchać jego mów motywacyjnych i z entuzjazmem włączać się w realizację przygotowanych przez niego strategii. Jeśli jednak szef ma być dla nich mentorem i nauczycielem, musi udowodnić, że rozumie ich pracę, zna rynek i  co najmniej tak dobrze jak oni umie radzić sobie z klientami. A najlepszy sposób, aby to osiągnąć, to po prostu samemu sprzedawać, mierząc się z takimi samymi wyzwaniami jak jego ludzie. Nie wystarczą wspólne wizyty treningowe z handlowcem, ponieważ zazwyczaj jest tak, że w ich trakcie szef widzi głównie to, co handlowiec – często w porozumieniu z klientem – chce mu pokazać. Jeśli szef nie zna sprzedaży z własnego doświadczenia, żyje częściowo w krainie iluzji.

Po drugie, zasada, że szef sprzedaje tylko rękami swoich ludzi, nie sprawdza się w mniejszych firmach, które nie mogą sobie pozwolić na rozbudowane, wielopoziomowe struktury. W takich firmach dyrektor lub kierownik sprzedaży chce czy nie chce, musi pełnić również rolę KAM-a odpowiedzialnego za najważniejszych klientów. Bo nie ma w swojej strukturze KAM-ów. Firmy na nich nie stać. Taki dyrektor musi więc umieć sprzedawać nawet lepiej niż jego handlowcy, bo ma bardziej wymagających klientów, od których często zależy być albo nie być firmy (największe sieci, dystrybutorzy itp.). Model „zakazujący” sprzedaży przez szefa forsowany jest przez firmy konsultingowe, których klientami są na ogół wielkie korporacje. Dlatego też rekomendowane przez konsultantów modele dostosowane są do potrzeb i możliwości wielkich korporacji, a nie do potrzeb i możliwości mniejszych firm.

Po trzecie, szef sprzedaży – szczególnie na najniższym szczeblu – musi czasem przejąć część obowiązków swoich ludzi. Bo plan mu się wali na skutek choroby lub wypadku jednego z członków zespołu. Bo ktoś się nagle zwolnił. Bo dziesiątki innych powodów. Jak mawiał Mike Tyson: „Każdy ma jakiś plan, dopóki nie dostanie w gębę”. Trzeba ustać na nogach. Z własnego doświadczenia kierowniczego na pierwszej linii wiem, że w takiej sytuacji najlepsze co można zrobić, to wziąć na własne barki kilkunastu największych klientów, a resztę dać do obsługi (osobistej lub telefonicznej) pozostałym członkom zespołu. Trzeba jednak wiedzieć jak się zabrać do przejętych klientów. Jeśli szef na co dzień sprzedaje do własnych klientów, nie jest to dla niego problemem, nie musi nagle poznawać wszelkich niuansów, z których składa się prawdziwa sprzedaż. Robi to, co i tak robił, a jedynie przez kilka tygodni będzie przychodzić później do domu.

Na koniec jeszcze jedna kwestia, która łączy się z tematem sprzedaży osobistej przez szefa: czy dobrym pomysłem jest awansowanie najlepszego handlowca na kierownika sprzedaży? Literatura pełna jest strasznych przykładów fatalnych porażek sprzedawców awansowanych na kierowników. W rezultacie firma traci dobrego handlowca i zyskuje fatalnego kierownika, którego czasem i tak później zwalnia. Moim zdaniem jednak przyczyną porażki nie jest to, że awansowano dobrego handlowca, ale to, że awansowano niewłaściwą osobę i/lub nie przeszkolono jej odpowiednio do nowych zadań. Bycie dobrym sprzedawcą jest bowiem warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym do bycia dobrym kierownikiem sprzedaży.

Zdaniem Iwony

Prowadzone przez CSO Insights badania na temat czynników aktywujących sprzedaż w przedsiębiorstwach wskazują wyraźnie, że zespół sprzedaży jest odbiciem lustrzanym swojego szefa. Im manager lepszy, tym lepsze wyniki zarządzanego przez niego zespołu. Co więc oznacza lepszy? Nie ma jednego „wzoru z Sevre”, według którego powinno być zbudowane stanowisko managera sprzedaży. Są jednak pewne wskazania, co do rodzajów czynności, jakie powinna wykonywać osoba na tym stanowisku, aby skutecznie zarządzać.

Manager sprzedaży powinien w swych obowiązkach mieć wpisane zadania wynikające z potrzeby działu sprzedaży w danym przedsiębiorstwie. Są małe liczebnie działy sprzedaży, w których dyrektor handlowy i kierownik zespołu sprzedaży to jedna rola. Specyfika roli i branży sprawiają, że ma on także grupę swoich klientów. Natomiast w dużych przedsiębiorstwach o pionowej strukturze i wielu szczeblach zarządzania, zespół handlowców najczęściej poprowadzi kierownik liniowy. Wielkość organizacji, model biznesu i kanał sprzedaży mają wpływ na ostateczny kształt roli i obowiązki managera, bądź managerów sprzedaży. Nie można więc wyraźnie stwierdzić: manager sprzedaży powinien lub nie powinien sprzedawać, powinien lub nie powinien mieć własnych klientów. Powinien robić to, czego wymaga stanowisko w konkretnym przedsiębiorstwie. Czasem będzie utrzymywał kontakty z wybraną grupą klientów, a innym razem zajmie się budową strategii, czy analizą efektywności kanałów sprzedaży – zależy to od struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i szczebla zarządzania, na którym pracuje. Te z kolei zależą od warunków, w jakich funkcjonuje organizacja. To, czego zaś nie powinien robić manager sprzedaży, to pracować za swoich ludzi, a co niestety wielu z nas właśnie robi. Zasada ta nie dotyczy tylko managerów w działach sprzedaży.

Gdy często piszę lub mówię „manager zespołu handlowców nie powinien sprzedawać sam, ale powinien realizować wynik zespołu sprzedaży rękami handlowców”, mam na myśli te sytuacje, w których managerowie odpowiedzialni za podległy zespół handlowców, wypracowują wyniki zespołu wyłącznie lub głównie dzięki temu, że sami sprzedają. Zamiast rozwijać umiejętności sprzedażowe i zarządzać działaniami podległych im ludzi, sami realizują wynik zespołu na koniec miesiąca. I oczywiście nie mam na myśli sytuacji wyjątkowych – gdy świat się wali i trzeba działać samemu, ale regułę codziennej pracy.

Każdy z nas jako manager zespołu sprzedaży w ramach tej funkcji powinien zarządzać działaniami sprzedażowymi handlowców i rozwijać ich umiejętności sprzedażowe poprzez „sales coaching”. Przemawia za tym efekt mnożnikowy zarządzania i treningu, czyli tzw. efekt jednego przełożony na wielu. Dobrze wykształcony w technikach sprzedaży i działaniach handlowych manager zespołu systematycznie przekazuje tę wiedzę kilku podległym handlowcom. Przez to wiedza jednej osoby się mnoży i przekłada na wzrost umiejętności i wyników kilku handlowców. Sales coaching i zarządzanie ludźmi bywa zwyczajnie trudniejsze. Kiedy manager zespołu nie potrafi ich wykonywać, robi to, co łatwiejsze, co zna, a więc sprzedaje sam. Finalnie zamiast wyniku od 7 osób mamy wynik od jednej. Z tego powodu jako managerowie zespołów jesteśmy dziś rozliczani nie z tego, jaka jest wartość sprzedaży zespołu na koniec miesiąca, lecz z tego ilu handlowców w zespole nie robi planu, jak bardzo od niego odbiega ich realizacja, czy z poziomu różnicy w realizacji wyników sprzedaży (zauważ, że nie chodzi o bezwzględną wartość) pomiędzy najlepszym i najgorszym handlowcem w zespole.

Manager sprzedaży powinien być praktykiem. Powinien znać branżę, rozumieć i „czuć” specyfikę klientów. Pełniąc rolę managerów sprzedaży, powinniśmy znać i rozumieć pracę handlowców, aby być wsparciem dla swoich ludzi. Co nie oznacza, że by to osiągnąć musi sprzedawać tak samo dobrze lub lepiej niż oni. Nie ma żadnej reguły, która mówi „tylko najlepszy sprzedawca w zespole będzie jego dobrym managerem”. Manager i handlowiec to dwie różne role. Aby być wsparciem dla ludzi, trzeba znać treść i rzeczywistość ich pracy. Umieć z nimi i przez nich pracować, lecz niekoniecznie tak samo dobrze wykonywać należące do nich czynności. Bycie świetnym handlowcem pomoże, ale nie jest to warunek konieczny. Zresztą, czy Hans-Dieter Flick potrafi strzelać bramki tak jak Robert Lewandowski?