Co to jest zarządzanie działaniami sprzedażowymi?

„Mam inne ważne problemy, nie czas się tym teraz zajmować”…  Nie dajmy się zwodzić skrajnym emocjom

Piszę ten artykuł w okresie pandemii Covid-19. Wpływ zaistniałej sytuacji na życie przedsiębiorstw wcale nie jest jednakowy. W wielu działach sprzedaży tegoroczny marzec to okres hossy. Czas, kiedy sprzedaż wzrosła o 300% ponad założony plan. Mamy świadomość, że pewnie przyjdzie odbicie w dół, ale jest przecież tak dobrze, że nie ma obaw o przetrwanie. Skoro jest dobrze, to po co to zmieniać?

Parę innych działów sprzedaży odczuwa zastój. Magazyn rośnie, produkcja wciąż w toku, a my nie możemy fakturować tego, co jest od dawna w kontrakcie. Klient na razie towaru nie przyjmie. Nie dało się dopiąć sprzedaży w marcu, my już za progiem kwietnia, w którym raczej lepiej nie będzie. Nie wiadomo zupełnie, co przyniesie maj. Kto w takiej sytuacji ma czas na myślenie o czymkolwiek innym?

Hossa i bessa nie trwają wiecznie. Po obu przychodzi odbicie i warto być na nie gotowym. Co wcześniej w działaniu zespołu sprzedaży było hamulcem, ogonem czy kłodą u nogi, zapewne powróci. Jeśli nasza  sprzedaż właśnie szybuje, wykorzystajmy szansę, jaką zrodziły okoliczności. Cieszmy się, lecz twardo stąpajmy po ziemi.

Jeśli zaś w związku z sytuacją na rynku koniec marca przynosi nam spadek sprzedaży, nie dajmy się temu, na co i tak nie ma wpływu. Zwłaszcza gdy rodzi to w nas negatywne emocje. Czas ciszy, jaki nadszedł wraz z kwietniem, możemy wykorzystać by zrobić w dziale sprzedaży wszystko, na co tak trudno było znaleźć czas do tej pory. Gdy życie pozwoli nam działać normalniej, zapewne znów nie będzie czasu na przegląd tego, co wyje i stuka.

Gdzie uciekała nam sprzedaż?… Czyli czas przyjrzeć się detalom

By przygotować zespół do produktywnego działania w przyszłości, trzeba dotknąć podstaw, na których opiera się jego praca. Jeśli podstawy nie są solidne, wynik jest przypadkowy, raz jest, a raz go nie ma. Dużo zależy od tego, kto w danym miesiącu „dopchnął go kolanem”. Tak być nie musi, wystarczy solidna praca u podstaw, nad tym, co nam ów wynik sprzedaży przynosi.

Wynik całego zespołu to suma wyników wchodzących w jego skład pojedynczych handlowców.

Nawet gdy wartość sprzedaży na koniec miesiąca się zgadza i „zespół jest w planie”, to nie oznacza, że wszystko jest dobrze. Wartość sprzedaży czy realizacja planu całego zespołu nie mówi nam prawdy. Wskaźnik, na który warto popatrzeć to procent realizacji planu u poszczególnych handlowców. Dokładnie chodzi o ilość handlowców w zespole, którzy realizują plan zgodnie z oczekiwaniem oraz ilość tych, którzy mają z realizacją kłopoty.

Jeżeli nasz zespół realizuje wyniki, bo trzech na dziesięciu handlowców osiąga 150% realizacji założonego planu, przez co pokrywa braki występujące u siedmiu pozostałych, to wcale nie czas na odtrąbienie sukcesu. Braki w realizacji wyników sprzedaży naszych handlowców to w rzeczywistości wymierna w wartości strata (która odbiera nam premię). Dziś oceniając pracę managerów sprzedaży, obok ogólnej wartości wyniku, jaki przynosi zespół, liczy się wartość straty związanej z brakiem realizacji, u osób w zespole, u których się ona pojawia. Coraz częściej miernikiem oceny naszej pracy z zespołem jest stosunek tak rozumianych strat, do ogólnie osiąganej przez zespół wartości.

Im więcej handlowców w zespole ma kłopot z realizacją planu sprzedaży, im głębsze są odchylenia, tym bardziej widzimy powody, dla których realizacja planu zespołu co miesiąc wymaga „pomocy kolana”. Im wyższe realizacje osiągają pojedynczy handlowcy w zespole, tym bardziej stabilne są jego wyniki, tym mniej przypadkowe.

Handlowiec samodzielny to nie handlowiec zostawiony sam sobie… wpływajmy na działania handlowców

Chcąc podnieść i stabilizować poziom wykonania planu zespołu handlowców należy wpływać na ich indywidualne realizacje. Wyniki sprzedaży pojedynczych handlowców to efekt ich działań, a naszym zadaniem jest wpływać właśnie na to, co efekt przynosi, czyli na działania.

Jako managerowie zespołów sprzedaży możemy wpływać na pracę handlowców poprzez stałe wykonywanie dwóch rodzajów czynności:

-poprzez zarządzanie ich działaniami oraz

-dbanie o poziom ich umiejętności sprzedażowych prowadząc sales coaching.

Ponieważ najbliższy okres nie da możliwości prowadzenia osobistych rozmów handlowych, nie będziemy mieć więc możliwości poprowadzenia wspólnych treningów w terenie z naszymi ludźmi. To na czym jednak na pewno możemy się skupić, to zarządzanie ich działaniami.

Gdy przedsiębiorstwo tworzy stanowisko handlowca, wyznacza dla niego plan sprzedaży jaki chce, aby realizował. W opisie zadań na tym stanowisku przygotowuje zaś założenia mówiące: jakie działania sprzedażowe, do jakich klientów i z jakim produktem powinien handlowiec wykonać, aby zrealizować założoną dla niego wartość sprzedaży. Chcąc znaleźć przyczyny, dla których handlowcy nie osiągają zakładanych wyników sprzedaży, przyjrzyjmy się strukturze wykonywanych przez nich działań i eliminujmy występujące w nich luki. Zarządzanie działaniami sprzedażowymi naszych handlowców polega na planowaniu, organizowaniu, ale też kontrolowaniu rodzaju i sposobu wykonywanych przez nich czynności, odnalezieniu luk w wykonywanych działaniach oraz kierowaniu, czyli wyznaczeniu koniecznych do wprowadzenia zmian w tych działaniach.

Zarządzanie działaniami sprzedażowymi handlowca – zarządzanie działaniami jakie podejmuje handlowiec pracujący na rynku konkurencyjnym, aby w najkrótszym możliwym czasie, przy jak najmniejszej ich ilości realizować zakładany dla niego plan sprzedaży.

Obszary zarządzania działaniami sprzedażowymi handlowców

Zaplanowane dla stanowiska sprzedażowego działania handlowe powinny być odpowiednie dla branży i modelu sprzedaży, w jakim działa przedsiębiorstwo. Działania te mają być skierowane do właściwie dobranych grup klientów, którym zostanie zaproponowany produkt, asortyment, czy usługa, jakie z największym prawdopodobieństwem będą chcieli i mogli kupić. Właściwe działania, właściwi klienci i właściwe produkty – to trzy obszary, którymi należy zarządzić, aby handlowiec miał możliwość zrealizowania założonych dla niego wyników sprzedaży.

Analiza obszaru działań wykonywanych przez naszych handlowców

Nawet najlepiej poprowadzone rozmowy handlowe nie dają handlowcom sprzedaży na poziomie zakładanego dla nich planu, gdy jest ich zwyczajnie zbyt mało. Sprzedaż to statystyka i w części tej widać działanie rachunku prawdopodobieństwa. Im więcej działań wobec klientów wykona handlowiec, tym większe jest prawdopodobieństwo, że ktoś od niego kupi. Handlowiec po prostu musi wykonać odpowiednią liczbę działań sprzedażowych, aby mieć szanse na finalizacje transakcji.

Oprócz ilości wykonywanych działań ważny jest ich rodzaj oraz właściwa sekwencja. Rodzaj czynności do wykonania zależ  od tego, jaki jest najskuteczniejszy sposób dotarcia do potencjalnych klientów. Sposób dotarcia określa kanał sprzedaży czy branża, w której działa przedsiębiorstwo. Nie zawsze więc i nie dla każdego handlowca kroki te są takie same. Ułożone w odpowiedniej kolejności działania konieczne do prowadzenia działań handlowych nazywamy ścieżką sprzedaży.

Ścieżka sprzedaży – sekwencja wszystkich głównych działań jakie, musi wykonać handlowiec, od kroku „przygotowanie bazy klientów”, aż do kroku „finalizacja sprzedaży”; działania, które wchodzą w skład przygotowanej właściwie ścieżki sprzedaży, są policzalne i (dla danego kanału sprzedaży) określają ile średnio działań każdego rodzaju, należy wykonać, aby skutecznie sfinalizować jedną sprzedaż.

Wszystkie działania handlowe, jakie ma poprowadzić sprzedawca, powinny być wykonane w odpowiedniej sekwencji. To właśnie brak konkretnych działań w sekwencji ścieżki sprzedaży jest częstym powodem braku finalizacji sprzedaży. Działania  handlowe powinny być wykonane we wskazanej przez przedsiębiorstwo ilości, ale także należy je odpowiednio często powtarzać. Częstotliwość i cykl powtarzania działań zależy od częstotliwości zakupów klientów w branży. Jest bezpośrednio związana z obowiązującym systemem sprzedaży i bez wątpienia powinna być właściwa.

Analiza pracy handlowca w obszarze wykonywanych działań ma dać odpowiedź na trzy najważniejsze pytania:

• Czy handlowiec wykonuje wszystkie zakładane w procesie sprzedaży na jego stanowisku czynności?
• Czy wykonuje ich odpowiednio dużo (zgodnie z założeniami przedsiębiorstwa)?
• Czy wykonuje zaplanowane w procesie sprzedaży działania z odpowiednią częstotliwością?

Analiza grup docelowych klientów, do których dociera handlowiec

Przedsiębiorstwo, które skutecznie sprzedaje swoje produkty lub usługi to takie, które potrafi docierać do podmiotów lub/i osób z największym prawdopodobieństwem mogącym stać się jego klientami. Potencjalni klienci, do których docierają handlowcy, mają potrzeby, które zaspokajają produkty lub usługi przedsiębiorstw, w których pracują. Wśród potencjalnych odbiorców na rynku są ci mogący z większym lub mniejszym prawdopodobieństwem mieć potrzeby zakupu tego, co sprzedaje handlowiec.

Profil idealnego klienta to charakterystyka klientów z segmentu, do którego przedsiębiorstwo powinno kierować sprzedaż, która prezentuje jak najwięcej warunków powodujących, że właśnie tam najłatwiej, najszybciej i najzyskowniej można dokonać sprzedaży. Grupa klientów, do których mają dotrzeć nasi sprzedawcy, powinna być najbliższa profilowi idealnego klienta.

Profil idealnego klienta — charakterystyka klienta z segmentu, do którego przedsiębiorstwo powinno kierować sprzedaż, która prezentuje jak najwięcej warunków powodujących, że właśnie tam najłatwiej, najszybciej i najzyskowniej można dokonać sprzedaży; jego potrzeby, cechy sposobu podejmowania decyzji są wyznacznikiem dla handlowców, by tam właśnie kierować działania sprzedażowe; na podstawie tej charakterystyki budujemy przekaz marketingowy.

Gdy przedsiębiorstwo planuje poziom realizacji sprzedaży dla konkretnego handlowca, zakłada zwykle, że aby mógł być on osiągnięty, handlowiec powinien obsługiwać pewną, założoną liczbę klientów, którą nazywa portfelem klientów. Handlowiec, by zrealizować plan musi zwyczajnie mieć komu sprzedać. Docelowo powinien więc obsługiwać pewną liczbę klientów, aby utrzymać zakładaną dla jego stanowiska wartość sprzedaży.

W grupie spodziewanych klientów, do których przedsiębiorstwo chce kierować swoich handlowców, występują podmioty o różnym poziomie potrzeb na asortyment, jakim dysponują handlowcy. Jeśli potrzeby ewentualnych klientów są różne, oznacza to automatycznie, że różny poziom sprzedaży handlowcy mogą osiągnąć u klientów z małymi, średnimi, czy też dużymi potrzebami. Potrzeby klientów to nic innego jak ich potencjał zakupowy, więc całość wydatków, jakie dokonują na rynku (u naszego handlowca i u konkurencji), aby zaspokoić swoje potrzeby na asortyment, który sprzedaje handlowiec.

Analiza pracy handlowca w obszarze wyboru obsługiwanych klientów oznacza udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

• Czy handlowiec obsługuje odpowiednio dużą ilość klientów, aby osiągać sprzedaż zakładaną przez przedsiębiorstwo na jego stanowisku pracy?
• Czy klienci, do których dociera handlowiec, naprawdę mają potrzeby związane z usługą/produktem, które przedsiębiorstwo sprzedaje?
• Czy klienci, do których handlowiec sprzedaje asortyment przedsiębiorstwa, mogą zrobić odpowiednio duże zakupy?

Analiza sprzedawanych przez handlowca grup asortymentowych

Handlowiec zatrudniony na stworzonym dla niego przez przedsiębiorstwo stanowisku pracy ma w swych obowiązkach sprzedaż przygotowanego dla niego asortymentu. Liczba produktów, czy usług jest różna w różnych branżach, czy sektorach rynku. Zwykle przekracza ona liczbę jednej pozycji.

Produkty czy grupy asortymentowe, które sprzedają handlowcy, mogą mieć dla przedsiębiorstwa różne znaczenie. Asortyment, jaki klientom oferują handlowcy, różnicuje wielkość zapotrzebowania klientów pozwalającą na realizacje określonego poziomu sprzedaży. Często produkty różni marża pozwalająca na realizację określonego dochodu, a także cykl życia, miejsce w strategii sprzedażowej przedsiębiorstwa. Realizując plan sprzedaży, handlowiec powinien uwzględniać właściwą strukturę sprzedawanych produktów. Skuteczność pracy handlowca polega też na wyborze właściwych produktów. Często sprzedaż właściwego asortymentu nie jest łatwa, za to bardzo dochodowa. Właściwy balans w doborze sprzedawanych produktów/usług to realizacja obrotu i marży na zakładanym poziomie, zgodnie z przyjętą przez przedsiębiorstwo strategią.

Analiza pracy handlowca w obszarze wyboru obsługiwanych klientów, oznacza udzielnie odpowiedzi na następujące pytanie:

• Czy handlowiec sprzedaje tą grupę produktów, na której, z punktu widzenia możliwości realizacji obrotu, marży i założonej strategii, przedsiębiorstwu zależy w największym stopniu?

Podsumowanie

Jeśli nie wszyscy handlowcy w naszym zespole realizują regularnie założone dla nich plany sprzedaży, to w pierwszym kroku powinniśmy się przyjrzeć wykonywanym przez nich czynnościom. Odszukać luk w trzech obszarach wykonywanych przez nich na co dzień działań i wskazać jakie zmiany powinni wprowadzić do swojej pracy, gdy tylko znowu to będzie możliwe.

Wszystkie czynności wchodzące w skład zarządzania działaniami sprzedażowymi mają zawsze jeden cel, jakim jest skuteczna i efektywna realizacja planu sprzedaży. Zgodnie z zasadą SMART wybór sposobu postępowania oznacza działanie możliwe do wykonania — każdy cel musi być przecież realny.

Kontrolowanie wyników pracy i sposobu działania handlowców powinno być działaniem stałym. Praktyka zarządzania działaniami sprzedażowymi na tym właśnie powinna polegać. Najlepsi managerowie zespołów handlowych po prostu wiedzą jak pracują na co dzień ich ludzie. W sposób świadomy korygują sposób wykonywanej przez handlowców pracy, pomagają im dobrać działania, jakie powinni wykonać, aż do osiągnięcia oczekiwanych efektów w postaci zakładanego planu sprzedaży.